Com uma gestão privada iam ser a oitava maravilha. Uma gestão mais ágil, competitiva, Melhor aproveitamento de recursos, melhor gestão de tudo e mais alguma coisa. Nada disso aconteceu. As dívidas até poderiam ter-se mantido e já isso seria um mau resultado diante de tantas expectativas. Nem isso. As dívidas mais que duplicaram, o atendimento piorou, mas… já nada disto conta para o défice. A meta foi alcançada e o resto é o resto. Agora já só falta deixar apodrecer, para depois encerrar. Corrijo: ter que encerrar.
«As dívidas dos hospitais transformados em entidades públicas empresariais mais do que duplicaram nos últimos dois anos e meio.
Segundo um relatório do sector, a que a agência Lusa teve acesso, o prazo médio de pagamento é superior a um ano, havendo, mesmo, um hospital que demora mais de três anos a pagar as contas. O relatório, datado de Setembro, mostra que desde a posse do actual Governo, em Março de 2005, a dívida dos hospitais com gestão empresarial passou de 256,7 para 597,3 milhões de euros. Ou seja, a dívida dos hospitais com gestão empresarial subiu 132 por cento.»
4 Puxões e esticões adicionais:
É, eles prometer, prometeram... e nós a ver as dívidas a crescer...
As más políticas sucedem-se vertiginosamente em todos os sectores da sociedade, por opções políticas. A alteração ao Código de Processo Penal veio trazer outras más notícias. Governo a prazo.
Caro Filipe,
A estratégia seguida por este governo não é muito diferente daquilo que foi seguido nos EUA (iniciado por Reagan) e no Reino Unido (iniciado por Thatcher) durante os finais da década de 80 e início da década de 90 e que ficou conhecido pela New Public Management.
As reformas da administração pública embora tenham na sua base as mesmas causas e tenham seguido de uma forma geral o mesmo paradigma em termos de soluções adoptadas, realizaram-se em quadros de referência distintos partilhando em comuns alguns pontos relativos ao controlo das despesas públicas, a adopção de técnicas e processos da gestão empresarial, e a mudança de estatuto dos funcionários públicos.
Ainda que a NPM constitua uma via interessante para reformar a administração pública tradicional, convém, no entanto, estar atento aos seus críticos e levar em consideração aquilo que alguns autores apontam, baseados sobretudo na evidência dos desempenhos dos sistemas onde essas mudanças já se operaram ou estão em desenvolvimento. A mistura conflituosa de desconfiança e de entusiasmo que rodearam o debate sobre a NPM, durante a década de 80 e princípios da década de 90, deram origem a um cepticismo mais ponderado, no final da década de 90, acerca da sua aplicação generalizada (Manning, 2001; Pollitt, 2004; Fukuyama, 2004; OECD, 2003).
Como será por cá? Servirá a e vidência dos outros países para alguma coisa ou irão ser cometidos os mesmos erros? É que os custos associados a estas transformações não são lineares e, em alguns casos, não são reversíveis...
MANNING, N. (2001) The legacy of the New Public Management in developing countries. International Review of Administrative Sciences, 67, 297-312.
OECD (2003) Public sector modernisation. OECD Observer - Policy Brief.
FUKUYAMA, F. (2004) State-building: governance and world order in the twenty-first century, London, Profile Books.
POLLITT, C. (2004) From there to here, from now till then: buying and borrowing public management reforms. IX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Madrid, España.
Pois sim, caro anónimo. Por alguma razão nesses países o movimento reformista é actualmente de sentido contrário. Por cá ignoram-se essas experiências de fracasso e as políticas seguidas são apresentadas como via única para o sucesso. Daí chamar-lhe fé, é realmente preciso muita fé para acreditar que o fracasso não é inevitável.
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